CROSS TALK

Q ファーストキャリアの選択軸と、その後のキャリアは？

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  横山

  業務上は別々の領域を担当しているので、2人でじっくりお話しする機会は久しぶりですね。今日は楽しみにしています。

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  藤野

  こんな機会、なかなかないですよね。よろしくお願いします。

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  横山

  2019年の年末だったか、藤野さんほど実績のある人がPLAN-Bに来てくださると知って嬉しかったのを覚えています。

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  藤野

  ありがとうございます。
  私のキャリアとしてはまず、新卒で入社したセプテーニに15年間在籍していました。当時はセプテーニがベンチャーからメガベンチャーを目指すフェーズにあり、幸運にも入社2年目から名古屋支社開設や新会社の立ち上げなどに挑戦させてもらい、4年目以降は関西支社の立て直しや100人規模の事業責任者など、組織マネジメントを経験できました。
  
  最後の5年間はイギリスでヨーロッパ事業の立ち上げや、買収した子会社のPMI（Post Merger Integration：M&A成立後の統合プロセス）などにも従事し、
  振り返ると入社2年目以降はすべてPL責任を持つ立場として、事業に向き合ってきたというのが自分のキャリアの特徴かもしれません。

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  横山

  私たちが大学を卒業した頃はいわゆる就職氷河期で、ファーストキャリアの選択も厳しかったのではないですか？

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  藤野

  そうでしたよね。学生時代に本気で何かに打ち込んで頑張っている人ってたくさんいると思うんですが、自分はそういうタイプではなかったので、どうして皆そんなに頑張れるんだろう…と不思議に思いながら、ダラダラした学生生活を送ってしまいました。
  そのため、就活ではなかなか内定が出ずに苦労しました。社会から拒絶されているような挫折感を味わいましたね。
  
  自分を変えたい、ビジネスが人生で本気になれる最後のチャンスと考え、キャリアの軸を大企業ではなくベンチャーで、かつこれから伸びるIT領域に絞り、セプテーニの説明会に参加。ベンチャー独特の空気や熱量に触れ、ここに入社して自分を変えたいと強く思えたことで、そこからは順調に入社が決まりました。
  横山さんは、新卒で小林製薬さんへの入社でしたか？

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  横山

  そうですね。大学を卒業後、新卒で小林製薬に入社しました。理由は簡単で、大企業に入りたい、そうすれば両親が安心するだろうと思ったからです。
  
  入社して2日くらいで違うなと気づきました。大企業だから当然、年功序列と終身雇用で安心です。でも、そう説明されたときの何とも言えない違和感。
  
  自分と向き合って出した答えは「35歳で起業する」というものでした。キャリアを積むために3年で結果を出して、小林製薬で知らない人がいないほどの営業成績を上げると覚悟を決めました。

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  藤野

  横山さんなら、成し遂げそうですね！

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  横山

  2年目で社長賞をいただいて、起業を目指して3年でサイバーエージェントに転職。
  藤野さんと同じように、ベンチャーで当時活況だったIT領域を選択。
  私が在籍した5年半でサイバーエージェントの規模が急拡大し、経営から遠く感じたことで、当時50人規模だったロックオン（現：イルグルム）に転職。新規事業のリーダーになった頃に、PLAN-Bの社長である鳥居本に出会いました。

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  藤野

  私はベンチャーという軸を選んで大正解でした。
  「会社に入って最初の上司がキャリアを決める」とはよく言いますが、私もそうでした。
  新卒で飛び込んだ関西支社の支社長に徹底的に鍛えていただき、ビジネスとは何かを叩き込まれました。

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  横山

  具体的にはどのようなことですか？

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  藤野

  一言でいうと経営者目線ですね。それ本当に自分のお金だったらやる？みたいな意識です。大企業の仕組みの中で動いているのではなくて、セールスとして自分がいくら粗利を出さないと赤字なのか、顧客にどういう価値を提供すれば、いち早くそこから脱却できるのか。
  本当に自分のお金でも、その人材やツールに投資するのか。一人ひとりの意識によって会社が変わる。大企業の歯車じゃないんだよ、というようなことをずっと叩き込まれました。

Q ターニングポイントとなった機会は？

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  藤野

  私の場合はセプテーニ時代、新卒4年目の時に、当時苦しい状況だった30名規模の関西支社をV字回復させるというミッションを任された時です。
  リーダーシップとは、メンバーを鼓舞しながら組織をリードしていく立ち振る舞いももちろん大事かもしれませんが、それ以上に「確かにその方針であれば局面変わるかも」とメンバーが思える、勝ち筋を提示できることが大事だと思います。
  それができないと、数ヶ月と続かない。そのようなリーダーを許さない、潜在的な集団意識のようなものを当時は感じてしまい、圧し潰されそうになりました

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  横山

  そのような組織が、変化したきっかけは何ですか？

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  藤野

  当時新卒4年目で組織変革の力などあるはずもなく、心身ともに追い込まれていました。
  
  そんな時にちょうど、社内選抜で外部のMBAスクールに2年間通う経営幹部育成プログラムに挑戦できる機会があり、藁にもすがる思いで手を挙げました。
  無事選抜されて事業戦略やチェンジマネジメントなどを学べたことで、組織変革に大いに役立ちました。
  
  体感ですが「他の誰かではなく、自分達が変えていこう」という空気が組織の過半数を超えたあたりから、もの凄い推進力で組織全体が変わっていくのを肌で感じました。そこからは組織規模も急拡大していきましたね。

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  横山

  藤野さんの姿勢を見て変化したということですか？

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  藤野

  そうですね、1人では無理だと自分をさらけ出して、マネージャー陣に素直に助けを求めました。自らがメンバー全員に目を向けるのではなく、そこは勇気をもってマネジャーに任せ、自分は改革タスクフォースとしての結束にフォーカスしました。
  
  その過程で徐々に信頼してもらえるようになり、あらゆる施策の推進力が増していきました。今思えば当たり前の事ですが、限界まで追い込まれたからこそ、組織のメカニズムを体で理解できた。そんな経験でした。
  横山さんのターニングポイントはいつですか？

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  横山

  私の場合は、小林製薬の2年目で異例の出世をしたときです。
  最初の上司である名古屋営業所の所長がベンチャースピリットあふれる方でした。「横山を経営人材に育てる」と上層部に掛け合って異例の出世をアシストして頂いたり、社内にはない新しい肩書きをつけて頂いたりと、年功序列を覆して名古屋営業所を若返らせようとしていました。
  所長も福岡から異動したところで、私も新入社員として入社したところ、チームを上昇集団にしたいと奮闘した、その機会に恵まれたことは私のキャリアに大きく影響しています。

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  藤野

  順調なキャリアだったんですね。異例の出世とはどのようなものだったのですか？

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  横山

  失敗も多かったです。年功序列の大企業では珍しく、2年目でリーダーとして50代の大先輩を部下として持つことになりました。そしていきなり「あなたたちの営業方針は間違っている、なぜなら私の方が成績が良いからです」と切り出して（笑）。そんなリーダーに誰もついてこないですよね。
  
  その後サイバーエージェントで営業チームのマネージャーになったときも、ビジョンは描けるのですが、具体的に戦略に落とし込むことができず、結果が出せたり、出せなかったりしました。
  1人で結果を出せれば充分と慢心していた自分にとって、マネジメントスキルを鍛えられた経験です。
  「失敗まみれのできない自分」と向き合う機会が与えられたことは、貴重な経験だったと感じています。

Q PLAN-Bに入社を決めた理由は？

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  横山

  サイバーエージェント時代の上司がPLAN-Bに転職し、私以上に私のことを理解してくれていたその上司に「俺より横山の方がPLAN-Bに向いている」と誘われたことがきっかけです。3回以上は断ったのですが「起業を目指している横山にとって10年以上続いている創業社長に会える、またとない機会だ」と口説かれ、PLAN-Bの社長である鳥居本と会う機会をいただきました。そこで価値観の完全な一致を感じました。
  藤野さんはどのようなきっかけでしたか？

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  藤野

  私は変革を好んでベンチャーを選んだのですが、セプテー二の社員数が1,000人、2,000人規模と大きくなるにつれて、自分はやはり本来得意で好きな組織フェーズが入社当時に味わった組織規模であることを再認識したことですね。
  また、海外勤務が続き単身赴任が多かったため、家族との時間が薄れてしまった事など、いろんな事が重なって転職を考え始めました。
  
  そんな時に代表の鳥居本に出会いました。非常に気さくな雰囲気の中に創業者特有の壮大な何か、佇まいというのか懐の深さを感じて、PLAN-Bなら今までとは違う種類の成長ができると強く感じた事が入社理由です。

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  横山

  私も高い志を持つ社長のもとで働くことで、人格を磨けるし、成長もできる。同じ価値観を持つ社長を信じて、これからの人生を歩みたいと思いました。

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  藤野

  ベンチャーの創業社長というのは、独特というか強烈なリーダーシップがありますよね。

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  横山

  はい。私がバイブルとしている『ビジョナリー・カンパニー』という本では、永続的に繁栄する企業をビジョナリー・カンパニーと定義しています。ビジョナリー・カンパニーとして、定義されている会社に共通するのは「組織志向」です。
  
  組織志向とは、どんな逆境にも諦めない精神を持った組織と書いてあって、結局は「人」なんです。鳥居本も人を大切にして、個人はもとより、組織を強くし志を成し遂げていくという考え方だったので、その価値観が同じだと感じて入社を決めました。

Q 多くの経験から、ファーストキャリアにおいて大切にすべきだと考える軸は？

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  藤野

  成長市場であることは当然として、自分が思う成長企業を選ぶことではないでしょうか。会社の成長率が高いということは、そこに所属する社員はやっぱり一定成長しますし、成長していない会社は人も成長しないですよね。
  また成長すると大変なことも増えますが仲間も増えてモチベーションも保てるし、ポジションもできるし、いろんなことが前向きに進んでいくと思います。

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  横山

  成長している会社を見極めるポイントは、何だと思いますか？

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  藤野

  会社が成長し続ける為には、短期の業績と中長期のビジョン、どちらも実現する必要がありますよね。
  ビジョンは当然大事で、もちろんその実現を目指すのですが一方で、足元の利益もしっかり出しておかないと、そもそもその先のビジョンの実現はないですよね。短期と中長期で相反する判断も次々に出てくるので、当たり前の事に聞こえるかもしれませんが、これが本当に難しいです。
  
  要はこの難しさにどう向き合ってるかに注目してみるのはどうでしょうか。ビジョンが素晴らしい、共感できるとセットで、足元の課題が何でどう向き合っているかについても注目してみるということですね。

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  横山

  経営理念も判断基準になりますよね。本来、会社の存在意義は理念に表れるはずです。
  PLAN-Bには“世界中の人々に「！」と「♡」を”というMISSIONがあります。また、私が代表取締役を務めるスペシャルサンクスという会社には、“働くすべての人に、待ち遠しい明日を。”というMISSIONがあります。
  私はとてもそれに共感しているのですが、会社の存在意義を体現したいと自分が思えない会社を選んでしまうと、心が伴わないのは当然です。会社は理念やMISSIONで決めるべき。自分の価値観と会社の理念を重ね合わせることができたら、明日が待ち遠しい自分になれると思います。

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  藤野

  魅力的な会社には、魅力的な人が集まりますね。

Q ファーストキャリアとしてのPLAN-Bの魅力は？

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  藤野

  会社や事業の成長を当事者意識で思考し続けられる人を「経営人材」と呼んでいます。私自身、20代前半からPL責任を持って事業運営を担う経験をしてきました。
  
  顧客の事業成果に貢献する為に、セールスやマーケティングの技術を極める必要がありますが、そこで止まったら顧客への提供価値も止まってしまうと思っています。
  極めた技術に再現性を持たせて組織力に変え、事業として成立させて利益を出し、それをさらに組織や技術に再投資する事で、顧客に新しい価値を提供できます。ここまでのサイクルを回せるのが経営人材だと考えています。

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  横山

  経営に近い仕事をするためには、経営人材になる必要がありますね。

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  藤野

  はい。PLAN-Bは様々な事業やプロダクトを同時多発的に立ち上げ、アグレッシブに攻めている会社なので、20代から事業責任を持って組織運営が経験できる機会が多い会社だと思います。

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  横山

  確かにPLAN-Bには、経営者視点のある経営人材が豊富です。

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  藤野

  そう思います。事業規模はともかくPL責任を持って、売上/コスト/利益/投資のサイクルを回す機会が多くあることで、経営人材としての力が養われていると思います。
  
  プレイヤー思考が強すぎると、今お客様のために尽くしている感覚に満足してしまいがちで、それはそれで正しいのですが、それを事業として成り立たせるところまで考えないと、そのお客様に新たな価値を提供し続けられないですよね。ただ足しげくお客様のもとに通うだけで、結局いつも同じ様な提案、みたいになってしまうと、中長期でみた時には顧客満足にならないかなと。
  
  創業者はゼロの状態からそのサイクルを回し続けて今がある為、その感覚がスバ抜けていると思います。私自身も鳥居本の近くで仕事をさせてもらうことでそういった鋭い感覚を学ばせてもらっていますが、PLAN-Bで若い時からそのような経験をすれば成長も早くなると思います。

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  横山

  私も、経営に参画できるスピードの早さが魅力だと思っています。当事者意識を持って仕事に向き合っていれば、機会を見逃すことなく成長できます。
  私も起業という目標を達成しました。

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  藤野

  横山さんは経営人材としてPLAN-Bを率いてきたからこそ、スペシャルサンクスの経営者という大きな挑戦を今されていますよね。
  
  同じ100人の会社があったとして、経営人材の割合が多い会社の方が、事業運営上のトライ＆エラーのサイクルが早く、結果的に顧客提供価値の総量が増えて、顧客に選ばれると思います。反対にそうでない会社は、段々と苦しい展開になっていきますよね。
  
  PLAN-Bには当事者意識、経営者視点が重視される環境で、経営人材になれるチャンスが多くあります。

Q どんな人と一緒に働きたい？

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  横山

  20代でどれだけバッターボックスを獲得するか、起承転結のバッターボックスをいかに早く獲得するか、PLAN-Bはその機会のある会社です。
  自分の人生にも、会社にも、組織にも、お客様にも、自分ゴトとして挑める人、PLAN-BのSPIRITでいうHEROSHIPを持った人と働きたいと思っています。

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  藤野

  PLAN-Bは事業だけでなく、カルチャーや風紀に至るまで自分ゴトとして会社を捉える人たちの集団です。
  急拡大に伴って従業員数が増えても、そのカルチャー濃度を維持できるかは、私たちに託されています。
  
  つまり、それは経営者視点を持った人材の濃度を高められるかということかなと。HEROSHIPを持った人であれば、大きな挑戦の機会を得られる環境なので、そのような人をお待ちしています。